提升教学效率培训回顾与思考：构建与改进企业培训架构之道

如何构建与改进企业培训体系

一、引言

自我国加入世界贸易组织以来，随着经济的持续发展和对外开放的不断扩大，企业所面临的国内外竞争愈发激烈。众多企业逐渐意识到，唯有不断提升核心竞争力，方能在市场竞争中占据一席之地。而提升核心竞争力，离不开企业自身管理水平的提升。正如彼得·德鲁克所言：“企业的管理归根结底是人的管理。”提升人的管理水平，培训不可或缺。一个公司的培训体系是否完善和科学，在一定程度上决定了公司竞争力的强弱。

二、企业培训普遍存在的问题

尽管许多企业认识到培训的重要性，但在实际操作中，培训并未发挥其应有的作用。企业在培训实施过程中，存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：

（一）对培训的重视程度不足

据对部分国企的抽样调查结果显示：仅有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；约20%的国有企业的教育培训费年人均仅10元～30元；约30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大了员工培训的投资力度，通过开展员工培训来保持企业的竞争优势。显然，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。

（二）对培训的需求把握不清

在确定培训需求时，没有经过需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统地制定出培训课题或盲目追求一些新颖的培训课题。结果培训后，员工参与积极性不高，觉得培训浪费时间；公司也会觉得培训并未让员工绩效有所改善。

（三）对培训的实施缺乏计划

许多企业培训的实施完全根据管理者好恶或根据各部门空闲时间来安排，并没有制定科学的培训计划，合理安排培训进度。因此，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”这种救火式培训，培训并不能从根本上解决企业面临的问题。

（四）对培训的内容过于单一

许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占了绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。这种培训模式的结果是，培养出许多技术人才，却没有合适的管理人才；同时，员工对企业的战略、文化理解较少，没有将部门、个人发展目标与公司保持一致。

（五）对培训的执行力度不够

培训没有得到直线经理的支持和配合。在企业中，许多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是将培训当作人力资源部或培训部的一项要求来应付，使得培训流于形式，达不到培训的效果。最后，培训与企业管理没有形成良好的循环系统。培训只是单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划没有系统的联系在一起，造成员工参加培训积极性差，优秀员工离职率高。

三、培训体系的构建

“前程无忧”2006年度人才培训的现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工不满意公司的培训；45.01%的人认为听时有收获，但具体工作时的收获微乎其微；75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；33.46%的培训者对培训的内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。此项调查表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。那么，如何在企业构建科学的培训体系，优化培训流程呢？以下是一些建议：

（一）提高公司领导及员工对培训重要性的认识

要在企业内部构建科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持。只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍、参加外训课程和大学企业管理课程（MBA、EMBA）等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司构建与优化培训体系的精神。

（二）做好培训需求调查与评估

培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，没有培训需求与评估或只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达到各部门。在部门层面，各部门将公司的战略目标进行分解，落实到本部门在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划。在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。

（三）培训计划的确定与实施

在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中，经常会出现几个问题，一是培训进度不能按计划进行；二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式。这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够。没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。另外，培训计划制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况。为此，只有在制定培训计划时，应该充分与业务部门进行沟通，加强预算管理。

（四）做好培训效果的评估

在确立培训方案之后，各单元需严格遵守培训方案执行各项培训。在我国，培训执行过程中，常常会遇到几个问题，一是培训进度不能按方案进行；随着业务量的增多，众多业务单元忙于事务，在此情形下，培训时间往往最先被削减。二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式；这些问题的产生，根本原因仍是对培训的理解不足。没有将培训置于战略的重要位置，因此会出现最先削减培训时间的状况。另外，培训方案制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况，为此，只有在制定培训方案时，应该充分的与业务单元进行沟通，加强预算管理。（四）做好培训效果的评估

培训效果评估是众多企业忽视的环节，在培训执行没有进行认真的评估与总结。而实际上，培训效果的评估是至关重要的，是衡量培训是否有效的关键环节。培训效果评估可以采用柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel)。

1、反馈层面；在培训后的进行即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强。

2、掌握层面；适用理论及硬性技能培训：在一定程度上反映培训实际效果，但是不反映学员对该培训的态度；

3、行为层面；反映学员在工作表现上有何积极变化，对培训内容的改善有帮助。

4、成效层面；反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际效果；要实现成效层面的评估，需要业务单元及财务单元的积极配合。

5、根据效果评估结果，对培训体系和方案提出改进意见

培训效果评估的核心意义就在于对培训体系、培训方案提出持续改进的意见，只有通过对培训执行的总结和分析，发现问题所在，对现有的体系进行完善，对下一轮的培训方案进行改进。

通过以上五个环节，对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。

四、培训体系的优化

要构建完整的培训体系，必须使得培训与人力资源管理其它系统有机的结合在一起。企业期望员工提供良好的绩效，而员工则期望企业提供良好的薪资福利；笔者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的一种有效途径，也是提高企业凝聚力，降低优秀员工流失率的一种有效方法。

人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统的是有着密不可分的关系。要提高公司整体的竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。笔者将从两个角度进行阐述。

（一）新员工的培训

新员工的培训是企业第一次全面展现历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。笔者认为，做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。

新员工培训要想达到理想的效果，避免过程流于形式，培训的方式显得尤为重要。传统的授课式越来越被证明是枯燥无味的。有些企业安排了专门的时间。花费大笔的金钱，聘请专家给员工讲课，效果却并不太好。怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。

1、通过演绎法体验公司发展历程；三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。

2、野外拉练团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。

3、拆装公司产品；现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]

（二）老员工培训

老员工培训其实也就是一个公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜质，改进其绩效上，发挥重要的作用。在许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。[4]另一方面，现在的劳动力市场供大于求,企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。[5]

对于以上这些看法，笔者认为，如果一个企业想要长足发展，必须建立一套完整的、长效的培训机制，而不是短期通过招聘解决企业的急需人才。企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]

对于以上观点，本文作者认为，若企业欲实现稳健增长，务必构建一套全面、持久的培训体系，而非仅依赖招聘来应对短期人才需求。在企业发展初期，引进人才以解燃眉之急是可行的，但从长远角度看，培训是持续发展的关键。在激烈的市场竞争中，企业培训并非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等国际知名企业对培训投入巨大，坚持不懈，收获了丰硕的成果，其核心在于深刻认识到培训的重要性。GE公司每年培训6万多名高级管理人员；西门子在全球设有60多个培训中心，建立了多级培训制度，年培训费用达8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]

因此，一个企业的培训体系是不可或缺的。为了切实提高培训效果，作者认为可以从以下几个方面着手：

1、培训需与绩效考核相结合。培训的目的是提升员工绩效，若偏离此目标，培训便失去了原本的意义。在制定部门培训计划时，应将培训计划与部门的关键业绩考核指标（KPI）相结合，以确保培训是实现关键业绩指标的有效途径。

2、培训需与薪酬福利相结合。企业安排员工培训，旨在提高员工绩效水平和公司整体竞争力。因此，培训完成情况、目标实现程度应与部门、员工的薪酬、福利挂钩，以激励员工积极参与培训并努力达成培训目标。

3、培训需与员工的职业发展相结合。员工通过培训提升个人绩效，带动部门、公司业绩增长后，公司应考虑员工的职业发展，提供晋升机会；同时，若员工通过培训仍无法达到公司绩效要求，公司应及时进行转岗或辞退处理。

综上所述，培训与其他系统的关系可简单用以下图表表示：

培训是企业提升核心竞争力的关键系统之一，培训质量关系到个人、部门和企业的发展。培训是一项长期的投资项目，部分培训可能不会立即见效，不能仅以短期利益来衡量企业的培训。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过：培训的投资回报率=无限！因此，每个公司领导、直线经理以及人力资源部门都有责任和义务，不断完善和发展本企业的培训体系。

如何使培训课程更具“弹性”

如何使课程更具“弹性”呢？

传统课程往往将重点放在课堂现场部分，但受限于时间和情境，往往难以实现预期的培训效果。我们可以考虑将课程进行拓展，打通“课前、课中、课后”三个阶段的界限，使课程更具“弹性”（如图1所示），关键在于“收放之间”，收即聚焦，放即发散，收得有力，放得自然。

以下，我们将从课程的三个阶段分别介绍具体的操作方法（如图2所示）。

课前部分——“预”

“预”是指课程开始前的准备和造势工作，通过设计课前一系列的准备活动，引导学员初步了解课程的目标、背景和基本内容，同时为课程的进一步优化提供参考信息。

我们可以通过以下几个环节进行强化（如图3所示）：

课前部分从“课程宣传、报名筛选、激发学习动机、调研课程目标、课程背景信息和课程正式内容”六个环节入手，根据各自的收、放特性，分别组合形成四组弹簧来提升课程的弹性。为方便大家记忆，可以参考以下口诀：

课程宣传来造势，报名筛选细斟酌；

学习动机靠激发，调研目标不可少；

知彼解己作对照，内容信息早知道。

课程宣传（放）

课程宣传的目标是使目标学员了解课程的安排及基本信息，具体操作可以将线上系统和线下媒介相结合，采用多元化、立体式的方式呈现，如：制作海报、宣传册、发布微信课程通知、发送电子邀请函等。

报名筛选（收）

结合课程目标和适用范围，通过线上报名和线下报名相结合的方式，初步筛选课程的参训学员，并进行学员背景信息分析（如：性别、部门、职级、学习风格比例等），为课程的实施优化提供参考依据。

激发学习动机（放）

通过“课前测试+课堂报告讲解”的方式，在课前激发学员的学习兴趣，并提前为课程的学习氛围造势，从而提高学员对课程现场部分的期待值，强化学习动机。（此环节的“课前测试”，为非考核类测试，主要以激发学员兴趣为主，如：性格测试、水平测试等）

调研课程目标（收）

通过“课前需求调研+课堂数据分享”的方式，提前了解学员及其上级的课程需求，进而从“课程优化”和“现场数据分享”两个方面提升课程的精准性和友好度，同时，还可实现让学员“先提前思考，再集体聚焦”的预期目标。

课程背景信息（放）

通过“课前学习资料+案例共同创作”的方式，在课前将学员融入到课程设计之中，一方面提高了课堂现场的学习效率，另一方面讲授的案例更容易被学员所理解和接受，从而可以有效提高培训的转化效果。

课程正式内容（放）

对于不需要课堂现场培训的内容，尤其是单纯宣讲类的课程（如：规章制度等），可以通过“课前学习+课堂考核及答疑”的方式，将需要学习的内容提前让学员进行自学，从而有效提升课堂现场的吸引力和实用性，进而提高学员在课堂现场的关注度和参与度。

课中部分——“授”与“练”

“授与练”是指在课程实施过程中灵活地进行讲授和演练，以更精准、更系统的体验方式，引导学员充分参与到课程之中，进而尝试学以致用，为培训效果的转化奠定基础。

“授与练”是指在课程实施过程中灵活地进行讲授和操练，以更加精确、系统的体验方式，引导学员深度融入课程，进而尝试学以致用，为培训效果的转化打下基础。

我们可以具体通过以下几个环节来进行加强（如图4所示）：

课中部分分别从“聚焦课程目标、激发学习兴趣、视频激发、特定案例讲解、现场评估&答疑和知识/操作要点卡片”六个环节入手，结合课前和课后的内容，根据各自的收、放特性，分别组合形成四组弹簧来提升课程的灵活性。为方便大家记忆，可以参考以下口诀：

现场目标达共识，激发兴趣再助力；

视频激发造热点，特定案例针对强；

现场评估解困惑，要点卡片帮回忆。

聚焦课程目标（收）

通过分享课前需求调研信息数据和课程结构的方式，明确课程目标，并与学员达成共识。此环节的关键在于对课程目标达成共识，讲解时须重点关注调研信息数据与课程目标及结构的关联性和一致性，尽量避免出现脱节现象，影响课程目标及需求的定位。

激发学习兴趣（收）

通过对课前激发学习兴趣的方式（如：性格测试、水平测试等）给予回应，满足学员的好奇心，同时也可以加强课程对学员个性化需求的满足程度，进而提升课程的友好度和转化效果。

视频激发（收）

根据课程的实际需要，通过制作视频或剪辑现有视频资料的方式，拓展课堂的情境感知范围，同时以最直观和有冲击力的方式引出课程主题或子环节，提升课程吸引力。

特定案例讲解（放）

通过对课前收集的案例进行整理和加工，形成课堂特定案例。同时，根据课程的需要，引导学员针对案例的内容及解决方案进行现场研讨，再通过点评将内容要点进行深化讲解，从而加深学员对课程内容的理解和应用。

现场评估&答疑（收&放）

对于单纯宣讲类的课程（如：规章制度等），可以采用“评估+答疑”的方式进行课堂呈现。课前的自学和现场的评估不仅可以提高教学的效率，还可以提升学员对课程的自主掌控感；同时，答疑环节的互动，可以很好的弥补制度说明的理解偏差，提升课程对学员个性化需求的满足程度。

知识/操作要点卡片（放）

课堂的实际操练环节是培训转化的关键之处，但课堂的时间往往有限，会给学员造成浅尝辄止的感觉，出现“大家刚找到感觉就被迫停止”的尴尬局面，对后期的培训转化非常不利。

我们可以通过制作知识/操作要点卡片的方式，将现场的实际操练环节向课后延伸，一方面，可以拓展实际操练的时间；另一方面，学员有卡片的提示又不会忘记知识/操作要点，方便结合工作环境进行随时随地的操练。

课后部分——“辅助”与“评价”

“辅助”是指在课程结束后为学员提供一个持续支持的环境，帮助他们进行培训效果的转化，同时对培训的效果进行评价，持续优化课程。

我们可以具体通过以下几个环节来进行加强（如图5所示）：

课后部分分别从“内容回顾、辅助指导、互助社区、课程评价、评价反馈和成果营销”六个环节入手，结合课中的内容，根据各自的收、放特性，分别组合形成三组弹簧来提升课程的灵活性。为方便大家记忆，可以参考以下口诀：

内容回顾再聚焦，辅助指导不能少；

互助社区促成长，结果评价显实效；

反馈总结助优化，持续营销效果佳。

内容回顾（收）

通过将传统的以考试为主的学习效果验收方式，转变为通过在线学习或内容卡片为主的内容回顾方式，帮助学员回忆课程内容，并尝试应用到工作情境之中。

辅助、指导（放）

学员从课堂回到工作岗位，因为工作环境与课堂演练情境有所不同，所以在应用过程中往往容易出现一些问题，影响行为的转变。具体体现在以下四个方面：

◇忙得停不下来，没时间应用；

◇忘记了学到的内容；

◇不知道应该在什么时候应用；

◇不知道在工作环境中应该怎么应用。

我们应该在帮助学员回忆课程内容的基础上，对学员实际应用的过程提供持续、有效的辅助和指导，有效促进学员实现行为上的真正转变。在指导和反馈的过程中，可以参考以下关键点：

◇明确要求，预先告知关键点；

◇示范能走向成功的重要步骤，帮助学员树立信心；

◇确认学员的理解是否正确；

◇即时反馈，正面反馈；

◇评估练习效果。

互助社区（放）

除了讲师的辅助和帮助，还可以通过建立学员互助社区的方式，搭建学习交流的平台，及时了解学员课后的学习状态和所遇问题，营造积极、持续的学习氛围，用群体的力量促进个体进行行为实践。

课程评价（收）

针对不同的评价需求，采用相应的方式对课程效果进行评价。

◇反应层面（学员对培训的喜好程度）

在线学习管理系统（在线评价）

◇学习层面（学员对培训的学习获得程度）

在线学习管理系统（在线考核）

◇行为层面（学员对培训的知识运用程度）

观察、访谈、行为反思工具

◇结果层面（对业务结果的改善程度）

访谈、经营数据分析

评价反馈（放）

根据不同的课程内容，选择适当的时间周期进行课程评价的反馈。针对不同的反馈对象，选择相应的反馈方式，具体可以参考以下几种类型：

◇项目整体反馈

反馈对象：公司管理层

反馈内容：项目背景介绍、项目情况简介、课程满意度评价结果（反应层面）、学员学习评价结果（学习层面）、学员直接上级对学员行为转变的评估结果（行为层面）、课程产生的积极效果（结果层面）、课程的改进和推广建议等

反馈内容：项目背景阐述、项目概况简介、课程满意度评价结果（反应维度）、学员学习效果评价结果（学习维度）、学员直接管理者对学员行为变化的评价结果（行为维度）、课程带来的正面影响（成果维度）、课程的优化与推广意见等

反馈方式：评估报告

◇针对学员上级的反馈

反馈对象：学员上级

反馈内容：课程背景回顾、课程概况简介、学员学习成效评估、下一阶段培训需求调研、致谢语等

反馈方式：评估报告、访谈

◇针对学员的反馈

针对学员整体

反馈对象：学员整体

反馈内容：

课程目标回顾、学习过程（含实践过程）回顾、总体效果反馈、对学员的鼓舞与感谢等

反馈方式：课程回顾活动、电子邮件

针对学员个体

反馈对象：学员个体

反馈内容：

课程目标回顾、内容要点回顾、在实践过程中的总结与反思、直接管理者的评价与反馈，下一阶段培训需求调研、对学员的激励与感谢等

反馈方式：电子邮件

成果推广（放）

在课程阶段性结束后，需及时进行课程成果的推广。通过课程“点状扩散”和“系统串联”的传播途径，为学习型组织氛围和生态学习圈提供持续的动力和滋养。

反馈对象：企业全体员工（包括未参与课程的员工）

反馈内容：

课程概述、精彩内容回顾、管理层评价、学员反馈、业务部门反馈等

反馈方式：内部期刊、微信平台

最后，让我们来全面回顾一下课程的弹性设置口诀（如图6所示）：

课程能够具备“弹性”特质，在建立这种思维模式之后，我们将发现更广阔的发挥空间，同时也会发现更多联系的可能性，这有助于我们更系统、更具创新性地营造学习型组织氛围和学习生态系统。