流程优化步骤？如何优化物流供应链管理的五大步骤

如何优化物流供应链管理的五大步骤

一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，不论是物流行业领域还是制造公司领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着十分严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定可以够迎刃而解，并能引导地为公司带来巨大的利润。基于许多的制造公司对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感受到费用的捉襟见肘。需要留意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于公司的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造公司的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对公司经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换一句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在可以保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造公司管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对公司本身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既可以满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是如今比较流行的一种做法，一些大型的全国性公司，也正是采取这方面的策略以达到提高服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是公司供应链管理方面一个不可或缺的环节，提高公司的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提高。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造公司中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个商品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低商品成本和满足顾客需要的潜力，人们开始将目光从管理公司内部生产过程转向商品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，商品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对公司来说，库存费用约为营业额的3％，运输费用约为营业额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，公司之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上更加多的制造公司不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大多数并非由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大公司和15000个中小公司提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不一样的供应商购物60000个不一样的部件。我国一些运营良好的家电公司(如春兰空调公司)和高科技公司(如深圳华为公司)在其生产经营过程中亦是把很多零部件生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了商品成本的重要组成部分，而且对满足消费者的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对公司整个原材料、零部件和最终商品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并且使信息快速传递，时刻了解并有效地满足消费者需求，从此大大减少商品成本，提高公司效益。对一个国家而言，供应系统也极为重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作亦是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM)作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，大多数人对此开展研究，公司也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志，就将供应链管理能力列为公司一种非常重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑公司的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大公司提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念公司从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到消费者手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将公司的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至商品的销售与服务阶段。因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在消费者和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从此促使公司可以满足内外部消费者的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括商品到达消费者手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和公司，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的潜在顾客(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的商品(Right Product)可以在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”，并且使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划公司的供应流程，以充分满足顾客的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现顾客化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现消费者个性化的部分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近消费者需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，消费者需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对比较小。所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市场之前再染色(而非象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以充分满足消费者需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不一样型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而本质上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不一样的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不一样图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不一样型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可根据消费者的不一样要求，现场将消费者喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样消费者拿到的就是一件非常满意的圆领衫。总之，在整个供应系统的设计中，应对整个生产制造和供应流程进行重构，使商品的差异点尽可能在靠近最终消费者的时间点完成，因而充分满足消费者的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法本质上与当前流行的公司经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划公司的供销厂家分布，以充分满足顾客需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足消费者的需求、加强公司与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型式的不一样而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法则不一样。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近顾客的地点进行。这时，商品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不一样，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂亦是通过供应系统的合理设计来满足顾客需要并降低成本。如该厂有很多使网民在江苏，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完之后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的网民近，因此可以很方便地进行撰改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的网民。供应系统合理布局中要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可更快了解市场的变化以及消费者的需求，并可以大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当公司打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与恰当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的公司(含上海大众)供货，30％由外地公司供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件公司有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作公司离公司总装厂相距较近，这给各公司管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行沟通的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而通用公司则仅为0.17人次。丰田公司这种频频的人员沟通为总装厂和零部件厂的充分的沟通与协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中碰到的问题，从此加快新商品开发、提高商品质量、并降低经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作一个整体来运作。公司往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的网民目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家与地区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最为重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这一个顾客，公司可能向韩国制造商购物纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有非常好的拉链和钮扣，但大多数在中国制造，那么公司就找到YKK(日本最大的拉链制造商)，向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为非常好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。在这一旅程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲顾客正确地分析市场潜在顾客的需要，对服装的设计提出建议，从此最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多个方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只可以在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才可以知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样，但我已为您组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而非5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最为重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、公司之间日益相互依赖、网民需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为公司一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而，从供应链的角度来考虑公司的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，如今在研究和应用上都还很缺乏。我国公司和学术界都应高度重视，应根据我国国情和公司厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造公司应在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更加多的重视。首先，是要将供应链管理纳入公司的总体经营战略中。亦就是说，在制订经营战略时，就要针对消费者的需要和公司内部的经营绩效，对商品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断对公司的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之可以更加好地满足日益变化的消费者需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，公司要进行相应的组织结构调整。我国制造公司是在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。公司应该尽可能将主要精力放在主要业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的公司完全可向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的供应商体系。此时，公司要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

如何优化公司流程管理

摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须要在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须要在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效果的控制流程优化项目的风险。一家公司开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多公司开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个公司范围内建立清晰的流程脉络，而非各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、公司现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没有关系，业务还是按原来的惯性开展…如何使流程体系建设能传达落地，为公司带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。

1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清公司管理结构的过程。通过从公司一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的公司流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。公司的一级流程框架反映公司的整体业务模式，体现的是从公司最高管理层视角对公司的整体认识。公司的最高管理层的主要职责是制订并传达公司的战略，同时使公司里的各条流程能紧密衔接，通过建立公司各项活动的有机组合，形成整体系统，从此保证战略的实现和整体效益提高。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不一样分类的业务其管理要求不一样，使相应的流程需设置不一样的控制点和对应不一样的小知识经验日积月累点。在流程清单设计时需考虑不一样商品的分类而设置不一样的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不一样细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不一样层级流程能对应到某一组织或岗位层级。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应是网状结构，即各类不一样的业务都有交叉影响作用，从此形成公司的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或流程间存在信息交互和时钟协同等。

2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。流程文件描述标准模板的建立，首先需要考虑公司已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑网民的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不一样的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更加直观易懂。流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是不是体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是不是实现，亦是对流程责任人进行考核。3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确如今现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另外一个方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效果的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效果的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须要在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须要在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效果的控制流程优化项目的风险。在流程优化的整一个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效果的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽最大可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让公司各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中需要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效果的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。