探索培训成果转化的四个关键步骤——揭秘培训迁移的奥秘

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何谓培训转化

培训转化指的是受训员工将培训中所学知识、技能高效且持久地应用于日常工作。

培训转化的阶段

在培训转化的流程中，主要包含四个环节：培训前动因（倾向于掌握培训内容的主动努力）、学习过程（掌握培训内容的过程）、培训成效（对培训所学内容的评估）以及转化成果（受训者在实际工作中的表现）。这四个环节完整地对应了PDCA循环，任何一环出现问题都可能影响培训成效。

培训转化的类型

从培训转化的类型来看，一方面是邻近转化，即将所学应用于类似情境，邻近转化的理论基础是等同因素理论，认为通过优化与实际情境对应的刺激、反应和条件等因素，可以提高培训成效，这需要实战经验者的分享和课程中的模拟实践；

另一方面是远程转化，通过培训掌握原理，以便解决新情境中的问题，培养触类旁通的能力，远程转化的理论基础是原理理论，认为培训应关注解决问题所需的一般原理，以帮助学员在转化环境中运用原理解决问题。

影响培训转化的因素分析

培训转化的影响因素众多，“8/2”法则提示我们，大多数问题都存在关键因素，只要抓住关键，就能有效解决问题。幸运的是，组织行为学与心理科学的研究为我们揭示了关键因素。

1.个人动因

员工通过不同途径获得培训机会，可能是主动报名、也可能是上级指派、还可能是随大流，甚至有人持“不去白不去”的心态。其中，有的是自愿的，有的是非自愿的，后者的参与动因显然不如前者强烈，这自然会影响培训转化的行为，进而影响转化效果。“那就进行一次培训需求调研，区分动机强的员工与动机弱的员工，然后让动机强的员工参加培训……”，对于那些没有动因的人怎么办？“区别对待”并非不妥，需要探究动因产生的原因。

VrooL的期望理论阐释了个人对行为结果的认知、期望以及对这些结果的偏好将对动因产生重要影响。动因水平取决于个人认为他们的行为能够得到的特定结果，这些结果对个体具有一定价值，个人为追求这些价值而产生了动因。当个人认为他们的转化行为可能使自己的工作达到某个期望的绩效水平，且这种绩效将带来有价值的回报时，他们会努力实现这个绩效水平，反之，如果转化与绩效、绩效与回报之间无关或负相关，就不可能很好地促使转化行为的发生。

俗话说：“萝卜白菜，各有所爱”，不同的员工有不同的培训需求，希望培训能满足自己的期望。员工的培训需求是有倾向性的，有的重视具有工作效用的培训，有的重视具有职业效用的培训。工作效用指受训者感知到的培训在促进现有工作目标实现上的有用性，如提高生产率、降低错误率、增强问题解决能力；职业效用指受训者感知到的培训在实现职业目标上的有用性，如晋升或获得更重要的工作。前者立足现在，实效性强；后者着眼未来，目标性和发展性强。对培训效用的不同理解会导致员工在培训转化行为上的差异，尽管二者都能促进转化，但在不同情境下效果不同。如果一个员工正苦于不知如何有效与客户沟通，以提高销售业绩，但企业却要求他参加关于如何进行自我职业生涯规划的培训，那么可以预见其转化效果不佳，因为提高销售人员销售业绩的培训与提高他们在公司中管理地位的培训有显著差异。

2.组织学习氛围

Rousseau（1997）曾指出，想要生存并兴旺发展的企业需要以更快的速度进行学习。不断学习是企业不断进步的必要条件，组织的学习氛围直接影响员工的学习思想与行为。

组织学习氛围是企业文化的一种重要体现，从一个侧面反映企业的价值观和精神。它体现在企业文化的物质层中，以一种潜移默化的方式影响员工的思想和行为。在学习氛围浓厚的组织中，管理者重视企业的可持续发展，关注员工的不断提高，能随时随地指导员工，把下属的进步看作是对自己工作的肯定；员工上进心强，能够抓住一切可以利用的机会进行学习提高，并乐于将学习所得应用于工作中，创新性和协作性高。但在缺乏学习氛围的组织中，管理者只看重眼前的利益，认为学习是个人事情，且存在“官本位”思想，担心下属能力超过自己，有意无意地扼杀员工学习的积极性。员工在这种“风吹墙头草，棒打出头鸟”的感知中也毫无学习动力，组织也缺少生机与活力。

持续学习是组织学习氛围最显著的特征。研究表明，具有这种特征的工作环境有利于员工在工作中应用培训所学（Noe&Ford，1992）。1995年，Tracey、TannenbaU和Kavanagh开发了一套测量组织持续学习文化（continuous learning culture）的问卷，其中题目描述了支持获取和应用知识、技能的各种表现，以此测量组织的实际情况与这些描述的符合程度，例如“在你的公司里，自主或革新的想法得到上级的支持与鼓励”，统计分析显示：支持性（social support）、持续发展性（continuous improvement）、持续竞争性（continuous competitiveness）三个因素是企业或组织持续学习氛围的外在表现形式，只要在营造组织学习氛围时，努力培养企业的这“三性”，就能显著提高培训转化的效果。

3.培训转化氛围

如前所述，员工面临的一个问题是他们需要在一种环境中学习，在另一种环境中应用学到的知识，这意味着在知识的转移和应用过程中，后一个情境的环境因素将对其产生重要作用。

如上文所述，员工所面临的一个挑战是他们需在一种环境中学习，在另一种环境中运用所学的知识，这便意味着在知识转化与应用的过程中，后一环境中的各种因素将对员工产生显著影响。

1993年，组织行为学者Rouiller与Goldstein在一间拥有众多连锁店的餐饮公司开展了一项研究。他们随机挑选了各连锁店的管理者参与为期一周的培训，培训内容包括基础管理技巧和管理行为。结果显示，在培训氛围积极的连锁店中，管理者更倾向于在工作中运用所学，并取得显著成效；若管理者在工作中运用所学得到组织的认可和奖励，其培训迁移行为将更为积极。

培训迁移氛围指的是组织环境对组织成员将培训中学到的知识运用到实际工作中的阻碍或促进作用（Rouiller，1993）。培训迁移氛围与企业文化在某些方面有相似之处，但前者涉及的是组织成员感知或共享的抽象、综合的组织特征，包括由各种组织变量交互作用产生的价值观、信念、期望或行为模式，而后者涉及的是具体、精确、外显的组织特征。

培训迁移氛围是组织成员对那些具体促进或阻碍运用培训所学的工作环境的感知，它反映的是与培训相关的员工认知模式。对培训迁移氛围的研究成果有助于企业或组织在更加具体而外显的可控范围内促进培训成果转化为实际价值。

培训迁移氛围必须具备提醒员工并在工作中应用培训所学的机会，如组织对员工运用所学是否有明确要求、组织是否能提供必要的设备、员工的自主权如何等；其次，培训迁移氛围还必须具备影响受训者将来应用培训所学的行为或措施，即受训者在实际工作中应用所学后得到的各种反馈，如员工在工作中运用所学后是否能得到薪酬的提高、职位的晋升机会等。这些具体的行为指标很容易从组织中得到，只要对其进行改进就能使培训迁移获得良好的效果。

4.组织工作节奏

组织工作节奏（the pace of the workflow）的快慢会影响员工在一段时间内完成工作任务的数量和质量（Ford，Quinones，1992）。在工作节奏较快的组织中，有经验的员工可能很少有时间帮助新来者完成更多、更复杂且有一定难度的工作，于是，新来者就只能被安排去完成那些简单的任务，长此以往，他们就会很少获得在实践中运用培训所得的机会。当然，也有相反的情况，一个组织的工作节奏快，新来者很可能被要求尽快地适应工作环境，甚至没有过渡阶段地就被安排到相应的岗位上，去完成那些本应该由更有经验的员工来完成的工作，从而获得更多的运用培训所学来完成复杂、困难、有挑战的任务的机会。

Ford与Quinones在他们的研究中，用问卷法测量在组织中是否有很多工作要做，或者员工是否经常没事可做等等，得到了类似的结果：工作节奏越快，员工可以应用培训所得的实际工作任务的数量就越少（任务广度），在工作中应用培训所得的次数就越多（任务活动水平），任务就越难、越复杂（任务类型），即组织工作节奏越快，受训员工就越可能在比较狭窄的工作范围内频繁地运用培训所学，虽然有执行复杂任务的机会，但是缺乏任务的多样性，培训迁移的范围有限。

培训迁移的管理策略

1.重新认识培训培训的终极目的是个人绩效、组织绩效的提高。

员工在培训中获得、掌握新知识技能是实现培训终极目的的必要条件，但不是充分条件，更不是企业所期望的最终结果。员工能力的增强与员工绩效的提高是两个不同的概念，虽然二者都是培训的目的，但是前者只是一个过渡。只有明确了培训的终极目的，分清培训的过程产出与结果产出，才能真正找到培训产出远远低于培训投入的原因，进而才有可能找到解决问题的办法。此外，对培训终极目的的清楚认识，还为我们从正确的途径，利用有效的方法在工作情境中寻找可靠的员工绩效指标对培训效果进行科学评估提供前提。

2.做好培训需求评估

(1)需求分析。培训的发展战略是根据企业特征、发展阶段和市场需求导向决定的，它从宏观上确定了企业的发展目标和方向。企业中任何一项工作都要围绕其发展战略展开。培训作为企业达到某一目标的手段也必须与发展战略相适应。需求分析需要仔细考虑组织短期和长期的战略目标，以及这些目标因受到组织内外因素的影响而可能产生的变化倾向。如果最初的培训是在不久即将过时或改变的战略基础上建立的，那么员工在培训结束后回到岗位时，会因为工作性质、内容、重点的改变而没有机会和条件迁移培训所学，造成企业培训资金的浪费。

(2)人员分析。不同的员工有不同的需要，对培训的期望也有不同。忽视了员工的意愿和动机，就会影响培训迁移的效果，使培训达不到预期的目的。因此，组织必须在培训前，认真全面的做好人员分析工作，体现组织重视人、尊重人的人本管理思想。

一般地，企业在制定详细培训方案之前需要对员工进行两次调查。①如果企业想利用培训保持和激励日益多样性的人力资源，则第一次调查从较为宽泛的角度了解员工的需要(可以是一种满意度调查)，再从不同的需要中归纳出几个大多数员工都提到的项目，认真分析其中哪些项目可以用培训实现，并做出较为初略的培训计划；第二次调查在向员工介绍这些初步的培训计划之后实施，了解他们对这些培训的认识和期望，以此作为进一步制定详细培训方案的依据，最后将不同员工安排到他们各自所希望的培训中。②如果企业需要通过培训使所有员工掌握某一知识或技术(例如：企业需要全面实行质量管理，推行“6”质量管理方法，这是每个员工都必须学习的)，则需要在制定初步培训计划之后，对所有员工的培训效用认识(工作效用、职业效用)进行第一次调查，将重视短期成效与重视长期职业发展的员工区分出来，利用侧重点的不同(前者强调该培训的实效性，后者则强调发展性)向两类员工介绍该培训的初步计划，然后再经过第二次调查，收集员工对该培训意见，并以此制定详细的培训方案，需要注意的是，在这个培训的设计上一定要同时体现出工作效用与职业效用两种倾向。

通常，公司在确立详尽的培训计划前需对员工进行两轮调研。①若企业意图通过培训维系并激发不断多元化的员工队伍，首轮调研需从较广泛的角度把握员工需求（可采取满意度调研形式），然后从这些需求中提炼出多数员工提及的若干要点，深入分析哪些要点可通过培训达成，并制定出初步的培训方案；第二轮调研则在向员工介绍这些初步方案后进行，以了解他们对培训的理解和期望，这将为制定详细的培训计划提供依据，并最终安排员工进入他们期望的培训项目。②若企业旨在通过培训使所有员工掌握特定知识或技能（如：企业需全面实施质量管理，推广“6”质量管理方法，这是每位员工必须学习的），则在制定初步培训计划后，需对员工的培训效益认知（工作效益、职业效益）进行首轮调研，区分出重视短期效益与重视长期职业发展的员工，根据侧重点的不同（前者侧重培训的即时效果，后者侧重发展性）向这两类员工介绍培训的初步计划，接着通过第二轮调研，收集员工对培训的意见，据此制定详细的培训方案。需要注意的是，在培训设计中，务必同时体现工作效益与职业效益的双重倾向。

(3)组织分析。培训的迁移效果受工作环境的影响，组织特性通过工作环境这一媒介影响培训迁移的效果。组织需确保存在一个支持迁移的氛围，以便学习成果得以在工作中得以应用。组织分析旨在明确组织是否存在阻碍培训迁移发生的因素，进而采取有效措施促进培训迁移的发生。组织分析应考虑以下几个方面：

一是组织成员间的相互支持性。无论是领导还是同事、新员工还是老员工，相互间都应保持支持态度。消除嫉妒和猜疑，建立和谐的信任关系。

二是组织的可持续发展性。充满活力的企业是一个开放系统，允许思想碰撞激发火花，能够批判性地吸收有利因素。创新是企业永恒的主题，“不断超越自我”是指导成员行为的有力武器。企业拥有畅通的信息渠道，管理者有积极开拓的勇气，员工有不断进取的精神。员工的合理化建议能被采纳，领导也能时刻成为员工的导师。

三是组织的健康竞争机制。竞争是进步的手段和途径，没有竞争就没有比较，没有比较就没有发展；但竞争也可能是伤害员工积极性的可怕工具。面对这把“双刃剑”，组织必须引导其向健康方向发展。组织重用能力强的员工，同时也给予能力较弱者机会；组织成员间没有攀比，只有相互学习和指导。

赋予管理理念以重视，构建学习型组织

企业缺乏正确的思想引导容易在前行中迷失方向。一种正确的管理理念可以有效整合内部和外部资源，达到事半功倍的效果。学习型组织正是一种这样的理念。它强调一个能不断开发与适应变革的组织，能充分发挥每位员工的创造力，努力营造一种弥漫于整个群体与组织的学习氛围，并通过学习，个体的价值得到充分体现，组织绩效大幅提升。学习型组织关注任何能够使个体、团队和组织持续发展和进步的行为。因此，其目标是鼓励组织中的每个人更积极地参与到扩展技能和提高组织效率的行为中，使参加培训与应用培训所学更容易被组织成员接受。

学习型组织被视为一种组织文化，它从个人、任务、组织的全方位来审视组织特征。在这里，知识和技能的获取是每位员工的基本职责，工作中的合作存在于员工、上下级、团队之间，这种合作得到鼓励，并形成组织的支持性系统，为培训迁移创造良好环境。此外，学习型组织还要求建立正式制度来强调员工成就，并为员工个人发展提供机会，同时，创新与竞争也是学习型组织内涵的一部分。从这个意义上说，将培训所学尽可能迁移到工作中，员工才有更多机会在竞争中寻求发展。

建立学习型组织，必须将提高学习速度、能力和技能作为组织的战略目标，并通过建立愿景来发现、尝试和改进组织的心智模式，以此改变成员的行为，强调团队学习，运用系统理论和系统方法对管理要素、过程进行系统分析，优化管理的整体功能，从而实现良好的管理效果。

强化制度建设

(1) 制定目标要求。组织需为员工应用培训所学设置明确、具体的目标要求，并以制度形式固定下来。使员工在目标的引导下积极地将培训所学应用到工作中。目标的制定必须基于培训，不能脱离培训设立目标，否则将无法起到目标的导向和规范作用。

(2) 建立反馈机制。员工的培训迁移行为一旦发生，就必须建立相应的机制以保持其持续，并努力激发员工的积极性。员工将培训所学应用于工作中后，希望了解指导行为带来的结果，此时需要对他们的行为进行反馈。上级对迁移行为的态度是反馈的重要形式。上级的表扬、不置可否、反对等表现都会影响员工是否再次将培训所学应用到工作中。因此，应将员工迁移行为的反馈作为领导的具体工作内容，甚至有必要将其写入岗位说明书中。组织的反馈系统还包括薪酬制度、晋升制度等。

将员工利用所学提高工作绩效的行为与薪酬直接挂钩，或者给予他们更多的晋升机会，以物质激励的形式肯定员工的培训迁移行为，同样有助于其行为的保持。因此，可以在薪酬、绩效考核、晋升等制度中加入与培训相关的条款，以更加制度化的方式激励员工应用培训所学。

将员工运用所学知识提升工作效率的行为与薪酬直接挂钩，或者提供他们更多的晋升机会，以物质奖励的方式表达对员工培训迁移行为的认可，同样有助于维持其培训行为的持续性。因此，我们可以在薪酬、绩效考核、晋升等制度中融入与培训相关的条款，以更加规范化的方式激励员工运用培训所学。

组织还可以通过其他辅助措施推动培训迁移的发生。例如，定期举办与培训相关的岗位竞赛；组织跨部门的技术讨论或经验交流会；让因应用所学取得显著绩效提升的员工在组织内部分享经验或成立组织内培训互助小组等。这些措施既有利于维持员工的培训迁移行为，又有利于在组织内部营造相互学习、相互竞争、共同进步的良好学习氛围。

除此之外，组织还应该根据其工作的特点、性质，适当调整工作节奏。从前面的分析可以看出，组织工作节奏对培训迁移的影响既有正面也有负面，这需要根据组织的实际情况进行区分对待。例如：若组织正处于快速发展阶段，人手不足，许多本应配备多人的岗位目前只有一人，那么该员工在受训后不得不立即承担全部工作，这虽然有利于培训迁移行为的发生，但可应用的培训所学范围有限。此刻不仅需要增加人员，还应在工作设计上突出工作的多样性和对技术要求的多元化，使员工能在更大程度上迁移培训所学。

参考文献

1. 吴怡，龙立荣. 培训迁移影响因素分析及其管理策略研究. 华东经济管理 2006年2期

移动外呼客服培训内容：

【项目目标】

1、客户群体划分与应对及消费者心理分析

2、对电话营销技巧等专业能力进行短板分析

3、制定专项提升方案进行针对性训练

4、切实帮助员工做好客户运营和市场拓展，总结营销成功的不同案例；

5、提升营销成功的技巧和方法；

6、学习呼出电话处理流程，提高呼出电话的处理效率；

7、提升异议化解能力。

【课程大纲】