提升企业内部价值链效率策略及供应链精细化管理实践举措详解

供应链优化具体方法有哪些

疫情尚未落幕，全球供应链持续演变，物流企业正重新部署战略以应对在线购物激增、仓储成本上升及不可预见的挑战，优化供应链成为最佳应对之道。

供应链优化是指将供应链调整至最佳状态的过程，这要求我们探索更优的运营、库存、采购及分销策略，以降低企业成本、提升效率，并构建竞争优势。

供应链优化具体方法包括：

1. 供应链流程改进：对供应链各环节进行改进，涵盖采购、生产、仓储、物流及销售等，优化流程，提升效率。

2. 供应链信息化建设：运用信息化手段，对供应链进行全面升级，包括ERP系统、物流管理系统、仓储管理系统等，增强供应链透明度，降低成本。

3. 供应链风险控制：评估供应链风险，制定风险管理计划，降低风险发生概率，提升供应链稳定性。

4. 供应链合作伙伴管理：建立稳固的供应链合作伙伴关系，加强与供应商、物流公司等合作，共同优化供应链。

5. 供应链可持续发展：关注环境和社会责任，构建可持续发展的供应链，包括使用环保材料、推广低碳物流、关注供应链劳工权益等。

6. 供应链质量管理：建立完善的供应链质量管理体系，对供应链各环节进行质量控制，确保产品质量及供应链稳定性。

供应链管理风险应对策略

供应链管理风险应对策略

随着个人文明素养的提高，应对策略对人们愈发重要。策略是管理学的术语，通常指针对问题的解决方案、方式、方案、途径，可分为非常策略、应变策略、预防策略、强制策略、安全策略等。如何制定策略呢？以下是我整理的供应链管理风险应对策略，供大家参考借鉴，希望对有需要的朋友有所帮助。

供应链管理风险应对策略篇1

一、供应链管理的概念

对于供应链管理，存在多种定义，如高效消费者响应(ECR)、快速反应(QR)、虚拟物流(VL)或持续补充等。这些定义因考虑层次、角度不同而有所差异，但都旨在通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们在一定程度上都融合了供应链和增值链两个方面的内容。

伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它将不同企业集成起来以提升整个供应链的效率，注重企业间的合作。

最初，人们将供应链管理的重点放在库存管理上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。通过各种协调手段，寻求将产品迅速、可靠地送达用户手中所需的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则将供应链上的各个企业视为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

二、供应链管理实施方式

供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。

中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面具有领导性或垄断性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主导。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们与核心企业协同作业带来信息共享、通过参与实现自身的管理提升。

平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。

实际上，供应链管理实施的两种方式各有优势，有时在运作模式上也会相互借鉴。例如，在东南亚的电子与半导体产业就存在两种模式。台湾的Liton、威盛OEM厂商与Intel和Dell的供应链协同就是采用中枢式模式；同样，在东南亚较有名的E2open就是采用平台式模式。

三、供应链管理的效益

PRTM(Pittiglio Rabin Todd& Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：

1. 总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上

2. 中型企业的准时交货率提高15%

3. 订单满足提前期缩短25%～35%

4. 中型企业的增值生产率提高10%以上

5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%

6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%

7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势

1. 优秀企业在资金周转周期上较普通企业拥有约40至65天的领先优势。然而，戴维德·霍尔（David Hole）提出，通过有效的供应链管理，企业能够在开拓新市场、研发新产品、拓展新分销渠道、提升售后服务质量、增强客户满意度、减少库存、降低后勤及单位生产成本、提升工作效率等方面取得显著成效。

四、供应链管理风险分析

在激烈多变的市场竞争环境中，不确定性广泛存在。不确定性伴随着风险，两者密不可分。

所谓不确定性，是指当时间因素被引入后，事物的特征和状态无法被充分、准确地进行观察、测定和预测。在企业供应链管理过程中，存在诸多引发内生及外生不确定性的因素。合作伙伴的选择存在不确定性，例如，若选择不当，合作伙伴可能存在强烈的“败德”倾向，从而在供应链运行中产生较大风险，即所谓的道德风险。此外，委托代理间合同的有效性存在不确定性；合作双方的协商结果存在不确定性；供应商的交货状况及不断变化的市场需求也存在不确定性。

这些不确定性因素的存在，是导致供应链管理中各种风险产生的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性至关重要。

五、供应链管理风险应对措施

针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应采取不同的防范策略。风险防范可以从战略层和战术层进行。

1. 建立战略合作伙伴关系

   企业为实现预期战略目标，客观上需要合作伙伴，形成利益共享、风险共担的双赢局面。因此，企业在实施供应链管理时应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，这是风险防范的重要前提。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链成员加强信任。其次，应加强成员间信息交流与共享。第三，建立正式的合作机制，实现供应链成员间的利益共享和风险分担。

2. 加强信息交流与共享，优化决策过程

   供应链企业间应通过相互信息交流和沟通消除信息扭曲，降低不确定性、降低风险。

3. 加强对供应链企业的激励

   针对供应链企业间道德风险的防范，主要是通过尽可能消除信息不对称，减少败德行为的土壤，同时，采取一定的激励手段和机制，使合作伙伴获得比败德行为更大的利益，以消除代理人的道德风险。

4. 柔性化设计

   供应链管理中需求和供应方面的不确定性是客观存在的规律。企业间在合作过程中，通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的重要手段。

5. 风险的日常管理

   竞争中的企业时刻面临风险，因此风险管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一套预警评价指标体系，当其中一项以上指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值过大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值过小，则会使预警系统发出过多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

6. 建立应急处理机制

   在预警系统发出警告后，应急系统应及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业带来严重后果。针对合作中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况的风险，减少由此带来的实际损失。

供应链管理风险的应对措施篇2

供应链管理的本质是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应。尽管供应链能给链节企业带来诸多好处，供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，彼此之间仍存在潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的供应链系统内，各个节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在风险性。

供应链风险是由于物资通过供应链流经众多生产流通企业至终端用户，产生商流、物流、信息流，涉及运输、配送、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、信息处理等诸多过程，其中任何一个过程出现问题都会造成供应链风险，影响其正常运作。供应链上的企业是环环相扣的，它们彼此依赖、相互影响，其中任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运作。如同企业一样，供应链系统有时同样很脆弱，供应链风险是一种潜在的威胁，不仅给供应链上各个环节的企业带来损害，也对整个供应链造成破坏与损失。

01 供应链风险的分类

1.1 自然环境风险

主要有水灾、火灾、地震、雷击、风暴、海啸、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。

1.2 社会环境风险

主要有经济政策变化、地区文化冲突、政治事变、恐怖事件、危机事件、战争、公共紧急事件等，这些不可预料的突发事件会带来供应链系统难以防范的风险。

主要涉及经济策略调整、地域文化对立、政治动荡、恐怖袭击、危机状况、战争冲突、公共紧急状况等，这些无法预见的突发情况将导致供应链系统难以预防的风险。

1.3 经济环境风险

1）供应链内企业间的信任危机。供应链是一个动态战略联盟，企业既是合作伙伴又是竞争对手，彼此间既有信息共享，也存在企业自身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现互不信任、不规范行为，因此引发企业间的信任危机。

2）单一上游或下游企业引发的危机。由于供应链核心企业的上游或下游企业仅采用独家供应商或独家渠道商的方式或策略，这种供应链模式存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

3）供应链企业的财务危机。由于企业本身的行业或特性决定了某些企业在生产运营中可能会占用上游或者下游企业大量的资金，如果该企业的财务状况不够稳健，就会造成资金的断流，随时可能对整条供应链造成致命打击。

4）市场波动的危机。影响销售的市场因素是多方面的，由于市场机会的不确定性而导致的风险非常高，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，风险可能波及供应链各个伙伴企业，并在供应链企业中重新分配，整个供应链可能受到影响甚至崩溃。

5）供应链上下游合作企业的联结危机。供应链中各企业之间在经营管理水平、员工素质、企业文化、经营理念等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和盈利能力，因此带来了供应链企业之间的不稳定性与不确定性，导致供应链管理的风险加剧。

6）利润分配的危机。供应链中所有企业是一个利益共同体，在供应链整体利润保持一定水平的条件下，某些企业利润的提高会导致供应链中其他企业利润的降低，某些企业盈利水平过低，将导致消极合作甚至退出供应链，这将极大地影响供应链的正常运营甚至造成供应链断裂。

7）信息系统的可靠性危机。在供应链中的信息系统对企业的信息传递起着关键作用，因此在供应链中存在着信息系统的适用性及信息传递的危机。当供应链规模日益扩大，结构日益复杂时，信息系统与供应链企业的业务不匹配，信息传递延迟及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链陷入困境。

02 供应链风险的特点

2.1 供应链风险的相关性

供应链风险主要来源于组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动关系与协作配合造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有着各自不同的利益追求，相互之间因为信息不完全、不对称，同时又缺乏有效的监督机制，因此企业往往为了争夺更多的系统资源或更好的经济条件，追求自身利益最大化而进行激烈的谈判。在争取个体利益的同时，供应链中企业也在部分信息公开、资源共享的基础上，进行一定程度的合作，以实现单一企业所不能实现的经济利益。

2.2 供应链风险具有“牛鞭效应”

由于在供应链中各节点企业之间需求信息相对保守，导致链上企业对需求信息的误解，使信息会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即出现所谓“牛鞭效应”。在经营实践中，供应链制造源头和终端需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据相邻企业的需求信息进行决策，而并不能充分把握其他成员的需求信息，造成这种误解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，供应链中间的流程越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率就越低下。

2.3 供应链风险具有传递性

由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此供应链风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水平。根据供应链的时间顺序和运作流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于各节点均存在风险，则供应链整体风险由各节点风险传递而成。

2.4 供应链风险管理的复杂性

由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制，供应链越长，供应链流程越多，供应链涉及的合作企业越多，供应链风险管理就越复杂。

03 供应链风险的预防措施

3.1 供应链设计时应充分考虑到风险问题

在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据供应链的结构、企业环境等特点分析风险因素，区分风险类别，在设计及构建供应链的初期就尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险预防措施及工具。

3.2 加大供应链信息共享程度

建立多种信息传递渠道，加快信息流通速度，预防信息风险，通过有效的信息共享与传递，供应链上所有成员从供应链一端能够直达另一端。如果不能得到快速有效的信息，就会造成成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用准时生产方式（JIT）、供应商管理库存（VMI）、供货方管理库存（SMI）等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本，提高供应链的竞争力。如某企业通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据该企业的需求组织生产并按JIT配送，大多数零部件只在该企业仓库存放15分钟以内；同时，该企业的客户在网上按指令配置PC，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车。增加供应链信息的透明度，加快信息流通速度有利于提高供应链反应速度。

建立多样化的信息沟通途径，提升信息流转速率，规避信息风险，借助高效的信息共享与传递，供应链各成员可从一端直接抵达另一端。若信息获取不及时，企业成员可能基于不完整信息做出错误判断或决策。通过供应商与客户的资源共享，实现供应链透明化，运用精益生产（JIT）、供应商库存管理（VMI）、供应商管理库存（SMI）等供应链管理技术，促进供应链伙伴间协同作业，以信息替代库存，降低供应链整体成本，增强供应链竞争力。例如，某企业通过网站向供应商提供实时数据，让供应商掌握零部件库存、需求预测及客户信息，更精准地根据企业需求组织生产并实施JIT配送，多数零部件只在该企业仓库停留不超过15分钟；同时，该企业客户在线上按需配置PC，下单5分钟后即可得到确认，36小时内客户订购的PC即可下线装车配送。提升供应链信息透明度，加速信息流转，有助于加快供应链反应速度。

3.3 强化供应商与客户关系管理

培育与拓展多样化的供应渠道，多地域供应渠道，建立对供应商情况进行跟踪评估及优胜劣汰的筛选机制。

为确保产品供应稳定，供应链上应拓展多个供应渠道，不能仅依赖单一供应商，以免单一厂商出现问题影响整个供应链正常运行。同时，在依赖某些供应材料或产品时，还需考虑地域风险。如战争可能导致某些地区原材料供应中断，若缺乏其他地区供应，将引发危机。

除建立多地域、多供应商外，还需跟踪每个供应商情况，若要与供应商建立信任、紧密的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。旨在明确针对哪些产品市场开发，供应链合作关系才有效，需了解产品需求、类型及特征，以确认用户需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

若已建立供应链合作关系，则根据需求变化确认供应链合作关系调整的必要性。同时分析现有供应商现状、存在的问题，对供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议、服务水平等方面进行全面调查，它可能成为影响供应链安全的关键因素。一旦发现供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

此外，在客户关系管理中，还需加强下游企业的筛选与识别，选择对企业最具价值的合作伙伴，确保供应链上下游企业保持连贯与一致。优化合作伙伴选择是供应链风险管理的关键环节。一方面要充分利用各自优势，发挥合作竞争优势，另一方面也要考虑伙伴的合作成本与灵活性。

3.4 构建供应链的诚信合作关系

诚信合作可降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚信、灵活的方式相互协调合作态度和行为。供应链企业间应加强伙伴间的沟通与协调，将供应链视为一个整体，而非由采购、生产、分销、销售等分离的模块功能构成。只有供应链中所有企业坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占据市场份额，扩大整体利益。

3.5 制定应对突发事件的应急预案

供应链是一个多环节、多通道的复杂系统，容易发生突发事件。在供应链管理中，对突发事件的发生要有充分准备。对于偶发但破坏性大的事件，可预先制定应对措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应急小组。通过整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性。如今供应链管理中实施的部分管理手段与方法，在遇到突发事件或需求大幅波动时，往往缺乏弹性。因此，在注重效率的同时，应保持供应链适度弹性。

3.6 充分利用高新技术，建立稳定可靠的信息系统

供应链企业间的互动日益频繁，关系也变得越来越复杂。因此，支持供应链的网络基础设施必须确保通道畅通、数据完整、可靠和安全。现代科学技术的应用可有效降低信息传输错误，并及时控制风险。充分利用互联网、GPS、EDI等技术可降低供应链风险。通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子手段进行仓储与运输交易，借助电子商务降低供应链管理风险。