提升精子活力与品质的秘诀有哪些？如何增强产品品质的优化策略？

提升产品质量是企业发展的关键任务之一。以下是一些提升产品质量的策略：

1. 制定质量规范：为确保产品品质，需制定质量规范，涵盖原材料品质、生产过程品质以及成品品质。

2. 强化员工培训：员工是品质的核心要素之一，需强化员工的培训与教育，提升员工的技能与意识，确保他们能生产出高品质的产品。

3. 优化生产流程：通过优化生产流程，包括改进生产设备、改进工艺流程等手段，可提升产品品质和生产效率。

4. 强化供应链管理：与供应商建立长期合作关系，强化对供应商的品质管理和监督，确保原材料品质符合标准。

5. 引入品质管理体系：引入如ISO 9001等标准，帮助企业建立完善的品质管理体系，持续提升产品品质。

6. 强化售后服务：及时处理用户反馈的问题和投诉，不断改进产品品质，提升用户满意度，也有助于提升产品品质。

7. 实施品质检测：建立严格的质量检测制度，对每批产品进行品质检测，及时发现和纠正问题，确保产品符合品质标准。

简要探讨如何提升产品质量

简要探讨如何提升产品质量

引言：品质是企业生存之本，品牌是企业发展的基石，唯有保证产品品质，才能打造强大的品牌，企业才能实现长远发展。

我认为主要需从以下几方面着手：

1. 品质意识全员化

2. 产品设计复审

3. 供应商品质控制

4. 原材料控制

5. 综合开展各项工作，原料检验、前后环节岗位互检、生产环节检验、验收

6. 质控工作根据产品特性，将工作流程划分阶段设置质控点，随时调整。

7. 品质问题落实到工作环节，落实到具体责任人。

8. 品质问题定期落实考核并单独列出

9. 生产布局随时调整

10. 设计人员参与大业务方案技术环节

11. 生产工艺审核，与作业分工、人员分布。

12. 生产排程调整(避免突击性生产)

13. 有效搭配设置学徒岗

14. 重要的是对员工的业务培训、训练。

15. 严格的、稳定的质控制度与考核方案。

16. 员工情绪调节

17. 精确有效的作业技术标准(非常重要，应放在前面)

18. 技术重点/难点环节，集中组织生产/重点监管。

我仅想到这些，要做到品质零缺陷可能还有其他重要因素，请您再查阅，我现在真的想不出更多了。

上述内容均属重点，关于品质，无小事，具体执行还需您不断摸索。

如何提升产品质量

品质是企业生存和发展的根基，提升产品质量需全员参与，每位员工都有责任和义务做好品质管理，并牢固树立品质意识，严格控制和执行操作流程。要求领导和每位员工全身心投入品质管理，将品质目标深入人心。主要从原材料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面进行控制，以确保整体品质。

原材料检验(IQC)：对所有进厂的原材料及零配件进行全检、抽检、分批检验。将不符合公司要求的不良品区分开，并作出明显标识。根据实际情况对供应商发出异常通知单，要求采取应急措施和永久性改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格执行不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。

生产过程品质控制：号召全体员工、车间主任共同参与质量管理活动。每道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好产品先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。

此过程需从“人、设备、物料、方法”等方面进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。

我们可以借鉴日本企业的管理模式：

以日立公司为例：日立公司品质管理的核心是全员参与品质管理，具体体现为“3N、4M、5S”的品质管理模式。

“3N”是指品质管理的原则为“不接受(No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的品质目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重品质、环环相扣保证品质的有效机制。

“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种品质管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和品质意识；设备——保持最高的开工率和使用率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。

“4M”是指对“人员(person)、设备(equipment)、物料(material)、方式(ways)”4种质量管理要素的合理运用。即人员——激发最高的竞争感和质量观念；设备——保持最高的开工率和利用率；物料——实现合理的投入产出；方式——运用最优的手段与途径。其中，强调对人员的管理和发挥人员的积极性是“4M”的核心。日立在我国的子公司与日本日立在设备、物料、方式等方面基本上是相同的，唯一不同的是人员的素质。要达到国际先进水平，制造优质产品，就必须在“人”字上多下功夫，将“三个一样”变为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的经营理念。

“5S”是指实施文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。整理就是将需要与不需要的东西彻底分开，需要的放在指定位置挂牌标识，不需要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标识又未被处理的物品，现场管理人员将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、设备、物料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等杂物清洗擦拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维护活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参与的清洁作业，使整个环境随时都保持良好状态；修养就是培养全体员工的良好礼仪、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。

出货检验(OQC)：出货检验是对生产产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。

售后服务：将产品交付给客户，我们的工作还没有结束。还要求售后服务人员必须向客户讲解并指导产品如何使用，在使用过程中应该注意哪些问题。

“你的需求，我们知道；你的追求，我们创造”，我们要有这样的信念。为了满足客户对质量的严格要求，应作到“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。公司上下应全员参与，相互监督，共同为提高产品质量付出努力，只要我们朝着同一个目标，齐心协力，就一定能把产品质量提高，我们的目标就一定能够实现。

一、提高相关人员的质量意识

1.通过会议或其他形式来宣传产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维护不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位；原材料/元器件控制不到位……

在宣传过程中，如能穿插具体的实例将更有说服力，同时可避免枯燥性。

2.定期编制“警示”影片，组织相关人员观看，尤其是一线操作人员。

3.上岗前，对相关人员进行质量意识教育，必要时可签订“质量责任书”，以约束其质量行为。当然首先要让他们知晓其所负的质量责任，并且评价其有能力完成相应的质量工作。

二、提升设计质量

1.抓源头，切实做好与产品设计有关的评审，满足GJB9001A-2001中相应条款的要求。同时还需关注两方面的工作：

1)了解用户如何使用产品，即实际使用时要求产品达到的指标，含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求，以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差；

2)要让用户了解自己产品的特性，与用户充分沟通，优化产品指标，既要考虑实际应达到的工作性能，同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等。

2.严格执行“设计和开发”程序，对于产品的交付进度有特殊要求的，方式可灵活多样。例如：充分借鉴成熟产品的设计思想，针对不同处进行重点的策划评审、验证等。

3.注重对设计人员进行新知识培训，且要一贯坚持，方式可灵活多样。例如：派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等。

要关注设计评审专家的专业性，要与被评审产品特性相关，且应全面，避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位，即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案。

4.对于生产定型，即使用户没有强制要求，各承制单位也应该做，尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品。同时应将相关信息反馈给用户，共同寻求解决方案（甚至涉及技术指标的微调），避免带着问题生产，留下隐患。

三、加强原材料、元器件的控制

1.要充分认识原材料研究的重要性，对原材料性能研究应设立专项。可以采取奖励相关研究成果等方式，以激发科研人员对此工作的积极性。

在对原材料性能未能充分掌握之前，可应用统计技术，统计各材料批次及所应用产品的性能，寻求产品质量的一致性。

2.应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。

的设计任务书或相关文件，同时，应对采购文件实施动态监管；在产品研发的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的需求发生变化，或者设计指标的改变导致所用的原材料/元器件需调整时，应及时修订采购文件。

采购文件作为采购的起点，应避免失误，否则后续工作都将白费，且可能给承制单位造成一定的经济损失或带来其他方面的影响。

3. 要强化对外协、外购厂家产品质量的监管。除了执行相应的监管程序外，这里主要指要加强对外协、外购厂家生产过程的监管，尤其是对那些产品质量尚可，但尚未建立完善的质量管理体系和质量保证措施的供应商（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家作为其供应商）。承制单位要积极协助这些供应商建立完善的质量管理体系，还需不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦发现问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性进行验证。切勿采取仅将外协、外购不合格品简单剔除而不与供应商进行沟通的做法。

四、进一步严格把控操作质量

1. 降低人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对表现优秀的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以采取其他方式激励员工热爱本职工作。这比更换人员操作导致产品质量波动，造成承制单位经济损失、声誉降低而付出的代价要小得多。

2. 降低产品的流动性。通过合理地编排研发、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研发、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。

3. 强化操作人员的责任心。

4. 充分发挥检验人员对产品研发、生产过程的监督检查作用。应做到以下三点：

1)作业指导书（或相应文件中）的检验要点及检验方法要明确，使检验操作有依据；

2）检验员亲自操作；

3）确保检验员数量的充足。

五、加大产品评审力度

1. 评审会的时间要充足，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。

2. 在评审过程中，不能忽视以下几点：

1）将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相关文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供应商购买等内容进行审查；

2）除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况进行重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳；

3）对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信；

c）除进行产品出厂质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，包括原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。

品质管理对公司的重要性在于1、打造优质产品、2、提升核心竞争力、3、提升品牌知名度；

4、提升市场占有率、5、提升员工素质、等等。

完整的品质管理控制流程

1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等。

2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）

3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本。

4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质。

6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等

7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。

品质管理的六大注意事项

一、品质管理规划

1、品管部岗位职责（包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责）。

2、相关部门品管职责（包括相关人员总体职责、相关部门具体职责）。

3、品质方针制定与实施（包括品质方针制定、品质方针实施）。

4、品质目标制定与实施（包括品质目标制定、品质目标实施）。5、品质标准化管理（包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准）。

4、品质目标设定与执行（含品质目标设定、品质目标执行）。5、品质规范化管理（含明确规范管理的作用、制定规范、执行规范、修订规范）。

5、品质样品管理（含采购样品管理、生产样品管理、客户样品管理）。

二、品质资源配置

1、品质培训实施与监管（含明确培训的目标、确定培训的内容、实施培训）。

2、品质成本剖析（含品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤）。

3、品质信息管理（含品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用、异常品质信息的处理）。

4、品管工作环境监管（含确定工作环境必要因素、建立所需的工作环境、保持已建立的工作环境）。

5、相关供应商管理（含确定对供应商的需求、与供应商建立双向沟通、确定供应商的过程能力、监控供应商的交货状况、鼓励供应商实施持续改进的方案、邀请供应商参与设计和开发活动、评估、确认、奖励表现优良的供应商、内部损失成本统计表表二外部损失成本统计表表三鉴定成本统计表表四预防成本统计表表五废品损失汇总表表六信息联络单表七供应商年度考核表）。

三、品质管理工具

1、第一节帕累托图法（含制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项）。

2、因果图法（含明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图）。

3、散点图法（含制作散点图、分析散点图）。

4、控制图法（含明确控制图原理、制作控制图）。

5、关联图法（含区分关联图的类型、制作关联图）。

6、亲和图法（含确定课题、组成小组、搜集资料、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图）。

7、系统图法（含确定目的，提出手段、措施、评价手段、措施，制作卡片，初步建图，确认目的）。

8、PDPC法（含明确PDPC法的用途、应用PDPC法）。

9、箭线图法（含明确箭线图的应用范围、应用箭线图）。

四、品质计量管理

1、标准计量器具监管（含实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量器具监管的注意事项）。

2、一般计量器具监管（含检定一般计量器具、使用一般计量器具）。

3、能源计量监管（含明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量监管的注意事项）。

4、计量器具的选配（含选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤）。

5、计量器具的校准（含校准类型、校准的注意事项）。

6、计量器具操作指南（含电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺、厚度计、千分尺）。

7、计量器具内校准标准（含硬度计内校准标准、深度尺内校准标准、高度尺内校准标准、外径千分尺内校准标准、200～500mm卡尺内校准标准、200mm以下卡尺内校准标准、厚度器内校准标准、电子秤内校准标准、钢卷尺内校准标准、温度计内校准标准）。

8、计量器具周检（含制作计量器具的周检日程表、报出下年度周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具）。

9、计量器具分级监管（含A类监管、B类监管、C类监管）。

五、品质检验控制

1、检验的分类与挑选（含按检验数量分、按生产过程的顺序分类、按检验地点分类、按数据性质分类、按检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类）。

2、检验计划编制（含编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图）。

3、进料检验（含进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制）。

4、过程检验（含过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验）。

5、半成品品质检验（含半成品制程控制、半成品品质检验）。

6、成品检验（含包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验）。

六、不合格品控制

1、不合格品原因剖析（含产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控制方面、品质检验与控制方面）。

2、不合格品标准（含选择标识物、应用标识物）。

3、不合格品隔离（含规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品）。

4、不合格品评审（含提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、QC部对允收入仓的允收品进行分类标识）。

5、不合格品处置（含条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录）。

6、不合格品预防与控制（含执行不合格品的预防措施、执行不合格品的纠正措施）。

七、品质改进计划

1、品质改进组织与运作（含持续品质改进概述、持续品质改进组织与运作）。

2、品质改进（含环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训）。

3、品质改进活动开展（含识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划、品质改进问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，再改进项目的确定）。

4、CC活动推广（含品管圈概述、QCC小组组建、QCC活动开展、QCC活动成果总结、QCC成果发表、QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推广技巧）。

5、TQM活动推广（含TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设）。

5、全面质量管理活动推广（包括全面质量管理特点、全面质量管理活动内容、质量管理小组建设）

6、西格玛管理（包括{西格玛管理基本理念、西格玛管理推行要点、推行西格玛管理基本步骤}）

7、零缺陷计划实施（包括明确零缺陷计划实施的前提、实施零缺陷计划。

在当今这个信息高度发达的时代，无论是制造业企业还是商业企业，若想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须高度重视提升产品（服务）质量，否则，将会被市场无情淘汰。因此，注重提升产品质量是一个现代成功企业发展的必经之路。

首先，确保持续稳定的质量品质体系，取决于企业领导和管理人员的质量管理能力。评估一个管理者的质量管理能力可以从以下几个方面来衡量：其一，是否具备研发新产品和解决新问题的能力；其二，是否充分了解企业日常工作中遇到的问题及是否有可行的解决方案；其三，是否经常跟踪企业重要项目的进展和结果。这些都会影响一个企业质量管理的最终效果。

其次，确保持续稳定的质量品质体系，企业必须持之以恒地优化环境。事实证明，环境是影响客户和吸引客户的重要手段之一。例如，广州本田汽车公司能够在建厂后短短的四年时间里跻身全国汽车工业前三名行列，离不开他们对环境的优化。他们的一个口号是“检测一个公司的管理如何，请看一个公司的厕所”。从小事抓起，才能把影响产品质量的不利因素在其发展初期就得到很好的控制。因此，企业应该持之以恒地优化环境，如坚持开展5S活动就是一个好的做法。

第三，质量体系的维持并非一蹴而就的事情，质量体系的维持需要在企业日常工作中持之以恒地按照PDCA管理循环来进行。所谓PDCA就是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（采取行动）。只要我们始终遵循有效的PDCA步骤进行质量管理，并形成可视化管理体制（充分运用图表公布信息），就会使我们的品质管理体系始终保持在一个良性循环的状态之中。

第四，要发挥企业团队的力量。最明显的例子就是98年世界杯上的巴西队和法国队决赛，论技术、意识，巴西队无人能及，但最终没能战胜法国队，夺得大力神杯，其中一个最重要的原因就是巴西队的团队协作精神太差，而法国队却充分发挥了团队的力量，以3：0痛击巴西队。因此，良好的团队精神对确保企业质量保证系统的发挥有着极其重要的作用。

保持高效的质量管理体系还有许多重要的因素，例如品质管理策略、企业人才战略、采购物资的质量控制等因素，都对我们的质量管理好坏起着重要的作用。