如何提升管理机制效能，构建并完善企业培训体系策略探析

如何构建与改进企业培训体系

一、引言

随着我国加入世界贸易组织后经济的持续发展，对外开放的广度不断拓展，企业在生存与发展的过程中面临的国内外竞争愈发激烈。众多企业逐渐意识到，唯有不断提升企业核心竞争力，方能在市场中占据一席之地。提升企业核心竞争力，必然要提升企业自身的管理水平。彼得·德鲁克曾言：企业的管理归根结底是人的管理。要提升人的管理水平，培训无疑是不可或缺的手段。一个公司培训体系是否完善和科学，在一定程度上决定了公司竞争力的强弱。

二、企业培训普遍存在的问题

尽管许多企业认识到培训的重要性，但在许多企业中，培训仍未能发挥其应有的作用。企业在培训实施过程中，也存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：

（一）对培训的重视程度不足

据对部分国企抽样调查的结果显示：仅有5%的国有企业加大了对员工的人力资本投入；约20%的国有企业的教育培训费年人均仅10元～30元；约30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大了对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来保持企业的竞争优势。显然，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。

（二）对培训的需求把握不清

在确定培训需求时，没有经过需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统地制定出培训课题或者盲目追求一些新颖的培训课题。结果培训之后，员工参与积极性不高，觉得培训太浪费时间；公司也会觉得培训并没有让员工绩效有所改善。

（三）对培训的实施缺乏计划

许多企业培训的实施完全根据管理者好恶或者根据各部门空闲时间来安排，并没有制定科学的培训计划，合理安排培训进度。因此，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”这种救火式培训，培训并不能从根本上解决企业面临的问题。

（四）对培训的内容过于单一

许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占了绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。这种培训模式的结果是，培养出许多技术人才，却没有合适的管理人才；同时，员工对企业的战略、文化理解较少，没有将部门、个人发展目标与公司保持一致。

（五）对培训的执行力度不够

培训没有得到直线经理的支持和配合。在企业中，许多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是将其当作人力资源部或培训部的一项要求来应付，使得培训流于形式，达不到培训的效果。最后，培训与企业管理没有形成良好的循环系统。培训只是单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划没有系统的联系在一起，造成员工参加培训积极性差，优秀员工离职率高。

三、培训体系的构建

“前程无忧”2006年度人才培训的现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工不满意公司的培训；45.01%的人认为听时有收获，但具体工作时的收获基微；75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；33.46%培训者对培训的内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。此项调查表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。那么，如何在企业构建科学的培训体系，优化培训流程呢？笔者认为可以从以下几点出发。

（一）提升公司领导及员工对培训重要性的认识

要在企业内部构建科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持，只有中高层的大力支持，培训体系才有可能构建，培训实施才可能到位。为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍，参加外训课程和大学企业管理课程（MBA，EMBA）等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司构建与优化培训体系的精神。

（二）做好培训需求调查与评估

培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，没有培训需求与评估或者只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达到各部门。在部门层面，各部门把公司的战略目标进行分解，落实到本部门在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划。在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。

（三）培训计划的确定与实施

在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中，经常会出现几个问题，一是培训进度不能按计划进行；由于业务量的增大，许多业务部门忙于工作，而这种情况下，往往是培训时间最先被砍掉。二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式；这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够。没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。另外，培训计划制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况，为此，只有在制定培训计划时，应该充分与业务部门进行沟通，加强预算管理。

（四）做好培训效果的评估

在敲定培训规划之后，各职能部门应严格遵循培训规划执行各项培训任务。在国内，培训执行过程中，时常会遇到一些难题，首先是培训进度难以按计划推进；由于业务量的增长，众多业务部门忙碌于日常工作，在这种情境下，培训时间往往是最先被削减的部分。其次是培训经费超出预算；再次是培训过程过于形式化；这些问题的根源仍然在于对培训认知不足。没有将培训置于战略的关键位置，因此出现了首先削减培训时间的现象。此外，培训计划制定不科学，也可能导致培训时间冲突和培训经费超支，因此，在制定培训计划时，必须充分与业务部门沟通，加强预算管理。（四）加强培训效果的评估

培训效果评估是众多企业忽视的环节，在培训执行过程中未进行认真的评估与总结。而实际上，培训效果评估至关重要，是衡量培训有效性的关键环节。培训效果评估可以采用柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel)。

1、反馈层面；在培训后进行即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反馈不强。

2、掌握层面；适用于理论及硬性技能培训：在一定程度上反映培训实际效果，但未反映学员对该培训的态度；

3、行为层面；反映学员在工作表现上有何积极变化，对培训内容的改进有帮助。

4、绩效层面；反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际效果；要实现绩效层面的评估，需要业务部门及财务部门的积极配合。

5、根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进建议

培训效果评估的核心意义在于对培训体系、培训计划提出持续改进的建议，只有通过对培训执行的总结和分析，找出问题所在，对现有体系进行完善，对下一轮的培训计划进行改进。

通过以上五个环节，对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。

四、培训体系的优化

要构建完整的培训体系，必须使培训与人力资源管理其他系统有机结合。企业期望员工提供良好的绩效，而员工则期望企业提供良好的薪资福利；作者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的有效途径，也是提升企业凝聚力，降低优秀员工流失率的有效方法。

人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统密不可分。要提高公司整体竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。作者将从两个角度进行阐述。

（一）新员工培训

新员工培训是企业首次全面展示历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。作者认为，做好新员工培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。

新员工培训要想达到理想的效果，避免过程过于形式化，培训方式显得尤为重要。传统的授课式越来越被证明是枯燥无味的。有些企业安排了专门的时间，花费大量的金钱，聘请专家为员工授课，效果却并不理想。如何让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。

1、通过演绎法体验公司发展历程；三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。

2、野外拉练团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。

3、拆装公司产品；现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]

（二）老员工培训

老员工培训其实也就是公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜能，改进其绩效上，发挥着重要的作用。在许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。[4]另一方面，现在的劳动力市场供大于求，企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。[5]

对于以上这些看法，作者认为，如果一个企业想要长远发展，必须建立一套完整、长效的培训机制，而不是短期通过招聘解决企业的急需人才。企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]

对于上述观点，作者认为，若一家企业希冀持续壮大，务必构建一套全面、持久的培训体系，而非仅依赖招聘来临时应对人才短缺。企业在初创阶段，确实能够通过吸纳人才来缓解燃眉之急，但从长远视角看，培训是持续发展的关键保障。在市场竞争的大背景下，企业培训并非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等国际知名企业对培训孜孜不倦，持之以恒，取得了丰硕的成果，其根本原因在于充分认识到培训的重要性。GE公司每年培训6万多名高级管理人员；西门子在全球设有60多个培训中心，建立了多层次的培训体系，年培训费用达8亿马克，在北京的技术培训中心投资4亿马克。[6]

因此，一个企业的培训体系是不可或缺的。为了切实提高培训效果，作者建议从以下几个方面着手：

1、培训需与绩效考核相融合。培训的目标是提升员工绩效，若偏离此目标，培训则失去了其原本的意义。在制定部门培训计划时，应将培训计划与部门的关键绩效指标（KPI）相结合，培训是达成关键绩效指标的有效保障。

2、培训需与薪酬福利相融合。企业安排员工培训，旨在提升员工绩效水平，增强公司整体竞争力。因此，培训的完成情况、目标的实现与否，应与部门、员工的薪酬、福利挂钩。唯有如此，才能激励员工积极参与培训，并努力达成培训目标。

3、培训需与员工的职业发展相融合。员工通过培训提升个人绩效，使部门、公司业绩增长后，公司应相应考虑员工的职业发展，提供晋升机会；同时，若员工通过培训仍无法达到公司绩效要求，公司也应及时进行转岗、辞退处理。

综上所述，培训与其他系统的关系可用以下图表简单表示：

培训是企业提升核心竞争力的关键系统之一，培训质量关乎个人、部门和企业的发展。培训是一项长远的“投资项目”，部分培训可能不会立即见效，不能以急功近利的心态看待企业的培训。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过：培训的投资回报率=无限！因此，每个公司领导、直线经理以及人力资源部门都有责任和义务，去完善和发展本企业的培训系统。

关于如何完善民办培训学校内部管理体制，需遵循以下方面：

一、对“学校管理体制”的界定

关于“体制”，有多种解释。有人认为，体制是国家机关、企业、事业单位等组织制度。也有人认为，体制是指组织中机构设置、隶属关系和权限划分等组织制度的体系化。更多人认同体制是一种组织制度，它至少包含三方面的内容：

一是组织机构的设置，二是组织机构之间隶属关系的确定，三是权利责任的划分。

在制度化教育体系建立并日趋完善的今天，各国的教育组织机构包括两个方面：一方面是保证教育活动正常进行的管理组织机构，即各级教育行政机构，依据教育法律和隶属关系对学校进行外部的宏观管理。

另一方面是指开展教育活动的组织机构，即各级各类的学校教育机构，依据规章制度和权利职责对学校进行内部的微观管理。

这样，教育行政组织（包括学校内部的行政机构）与有关教育规范相结合，就构成教育管理体制。学校管理体制无疑是教育管理体制的组成部分，它是一种确立学校内部管理结构与过程的组织制度，反映着内部管理机构与人员的地位、权责范围及相互关系。

在学校管理实践过程中，它是学校内部各种组织机构与相关规范相结合的产物。

二、民办学校管理存在的主要问题

《民办教育促进法》中明确提出了“国家对民办教育实行积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理的方针”。在发展民办教育的“十六字”方针中，“依法管理”是重要的一环。目前我国民办教育的管理状况，无论是政府对民办教育的宏观管理，还是学校内部的微观管理而言，都存在诸多不足。政府及有关部门对民办教育的宏观管理力量薄弱，对学校办学资质审查不严，对财务监督不力，对教育教学管理缺乏有效的指导。与此同时，不少民办学校的内部管理较为混乱，存在诸多问题：

一是科学决策机制不健全，相当数量的民办学校采用“家族化管理”的方式；二是财务制度、财务管理不规范，有的学校甚至连基本的财务账都没有建立；三是后勤管理混乱，不少学校食堂卫生条件较差；四是学校医疗保健问题突出。

校医的职业水平和职业资质大多不符合有关规定，对相关药品的价格、质量等缺乏应有的监督与管理；五是校舍安全方面存在隐患，不少学校在建设过程中抢时间、赶进度，对安全问题重视不够，学生宿舍和教室等公共场所安全通道和消防设施不完备……如此种种，不一而足。

三、加大民办学校的外部管理力度

造成民办教育管理不力的根本原因在于民办教育管理机构不健全，管理力量薄弱，管理职能划分不清。对此，可采取以下加强和改进民办教育管理工作的对策：

1、健全民办教育管理机构，加强对民办教育的领导和管理。

国家应进一步明确各级政府及其相关部门，如教育、财政、人事、劳动、物价、税务以及国土部门等在发展民办教育中的职责。教育行政部门应建立专门机构，配备专职人员，加强对民办教育的宏观管理、组织协调、学校设立审批等。

教育行政机关内部的基教、职教、高教、财务和教育科研等管理职能部门，要把民办教育作为自己业务管理的组成部分，承担起相应的民办教育业务指导与管理工作。

教育管理部门内部的基础教育、职业教育、高等教育、财务部门及教育科研等管理机构，需将民办教育纳入自身业务范畴，负责相应的业务指导和管理工作。

2、实施民办教育保证金机制，设立民办教育发展基金。

设立民办教育保证金，以民办学校教师年薪或半年薪为基准，由教育行政部门征收并集中管理。在民办学校存续期间，一次性缴纳保证金，用于规避办学风险。学校依法解散时，所缴保证金退还给学校法人。

同时，通过财政拨款、民办教育税收返还、社会捐赠等合法途径筹集资金，构建民办教育发展基金，用于民办教育的管理与奖励。

3、增强对民办学校教育教学活动的监管。

各级教育行政部门和业务部门需强化对民办学校教育教学活动的监管。一是对民办学校的教师培训与教学改革应与公办学校同等对待，统一管理；二是对民办学校进行办学水平评估，每年进行一次教学质量督导检查；三是对民办学校的招生宣传广告进行严格管理。

4、强化对民办学校的财务监管与治理。

一是要严格民办学校的收费管理。除按照物价部门核定的收费标准收费外，严禁民办学校以建校基金等名义收取额外高额费用。

二是督促民办学校建立健全财务管理制度和档案。民办学校的资金应自觉实行收支两条线管理，提高资金使用的计划性和合理性，尤其是按规定提取的资金必须足额留存，不得挪用，防止教育资金流失，确保学校正常运行。

三是加强民办学校的财务监管与治理。

民办学校除接受审计部门的审计外，还需接受审批机关的财务监管，各级教育行政部门和审计部门可联合进行财务年度审查。

5、积极扶持社会中介组织，发挥其在民办教育发展中的作用。

社会中介组织应积极参与民办学校的监督、检查、教育评估及风险评估工作，在信息服务、招生咨询、政策研究等方面发挥关键作用。通过加强行业管理，规范民办学校的办学行为。

最终形成政府实施法规政策和宏观调控、中介机构提供多样化服务、学校自主办学和管理的三级民办教育管理体系。

四、优化民办学校的内部治理结构

若优化外部环境的主动权掌握在国家与政府手中，那么强化内部管理则完全由民办学校自主决定。如何进一步优化民办学校的内部治理结构，推动学校的内部管理迅速进入科学化、规范化的轨道，成为民办学校健康发展的迫切需求。

优化民办学校的内部治理涉及确立董事会的法律地位、扩大办学自主权、人事分配制度改革、推行校本管理等诸多方面，为避免重复，此处简要介绍全员聘任制、岗位责任制、结构工资制、考核奖惩制等学校内部管理制度。

全员聘任制——根据学校规模和实际教育教学工作量，参照编制主管部门的规定，“定编、定岗、定员”，全体教职员工由学校面向社会公开招考、选聘，在学校与教师之间实行“双向选择”，以此将适度的竞争机制引入教师队伍管理。

形成科学、合理的教育人才流动机制，促进教师的师德修养、业务素质、教学水平的持续提升与优化，从而打造一支结构合理、数量充足、素质优良的教师队伍。岗位责任制——从学校整体目标出发，明确各个职能部门和各个岗位的具体任务、标准及其权益，促进“责、权、利”三者的有机结合。彻底改变学校人浮于事、工作推诿、相互扯皮的现象，真正做到“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”。结构工资制——为了充分体现“能者多劳、多劳多得、优质多酬”的分配原则。

最大限度地调动教职员工的积极性，多数民办学校在分配制度方面实行结构工资制。在岗位责任制的基础上，学校根据教职员工的岗位、职务、职称以及工作质量的不同，发放不同的工资待遇，拉大教职工收入分配的差距。

教师的工资通常由岗位（工作量）工资、职务工资、职称（基础）工资、绩效（奖励）工资以及课时津贴等部分组成。在分配过程中坚持工资待遇与工作的数量、质量挂钩，重视实绩、贡献，并注意向教育教学一线教师、骨干教师和优秀人才倾斜。

考核奖惩制——建立科学、严格的考核制度，既是执行岗位责任制的保障，又为教职工评优、评先、晋升、晋级提供依据，为实施奖惩奠定基础。民办学校实行奖惩制要注意做到几个“结合”，即年终奖惩与教师的年度考核相结合。

平时考核要与期末考核相结合，定量考核要与定性考核相结合，群众考核要与领导考核相结合。这样，才能客观公正，赢得众人认可，收到奖惩的积极效果。